h
О компании
Пресс-центр
Услуги
Продукция
Условия продаж
Снабжение
Подписки
Карта дилеров
Товары к реализации
Новые изделия
Ремонт и б/у техника
Голосование


Нет активных голосований.

Горячие позиции
 
пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ

Несокрушимый и легендарный

ЧТЗ Уралтрак / Новости / Публикации в СМИ / Несокрушимый и легендарный

Разговаривать с практиком всегда интересно и полезно. Особенно если это человек, который вывел из банкротства предприятие российского масштаба.
platon_270Валерий ПЛАТОНОВ, генеральный директор ООО «Челябинский тракторный завод—УРАЛТРАК», доктор экономических наук.
Генеральный директор ООО «Челябинский тракторный завод – Уралтрак» Валерий Платонов занял свой пост в качестве арбитражного управляющего в 1998 году, когда завод фактически «лежал на боку». И смог сохранить производственные мощности, коллектив и его трудовую славу.

Лилия Гречко: Какие причины, по вашему мнению, вызвали такой жесткий кризис на Челябинском тракторном заводе, что пришлось вводить конкурсное производство?
Валерий Платонов: В первую очередь, ситуация в стране. Нас, как и всех, коснулись экономические реформы, когда большинство хозяйственных связей разрушилось, а многие отрасли просто перестали существовать. В частности – мелиорация, для нужд которой мы поставляли половину выпускаемой техники. Общая стагнация, замораживание крупных строек привели к тому, что спрос на нашу продукцию и, соответственно, объемы производства катастрофически упали: предприятие, которое выпускало тридцать тысяч машин, стало производить всего три тысячи.
Субъективной же причиной стала некомпетентность прежней команды руководителей, которые в тот непростой момент не смогли найти адекватные решения по сохранению производства и не справились с ситуацией. Всего за три года заводские долги возросли настолько, что рассчитываться по своим обязательствам он уже не мог. И вот 28 февраля 1998 года на предприятии было введено конкурсное производство. Предполагалась распродажа имущества, и, по сути дела, ликвидация предприятия.

Л.Г.: В чем кон­кретно выражалась это некомпетентность? Какие решения прежнего руководства, на ваш взгляд, привели завод к кризису?
В.П.: Топ­менеджеры, которые пришли на предприятие, не представляли специфику отрасли. Один из них прежде работал в пищевой промышленности, другой – в НИИ, и так далее… А профессионализм – это все­гда следствие какой­то конкретной практики. Например, если меня, человека с опытом руководящей работы, назначить главным врачом больницы или директором театра, вряд ли я справлюсь, потому что это не мой профиль. Даже имея отличные менеджерские навыки, нельзя считать, что сможешь управлять любым процессом. Профессиональная компетентность здесь очень важна.
И дело даже не в том, что они были не компетентны; в то время на предприятиях часто менялись директора, и большинство из них поначалу не знали специфики, но у многих получилось. Например, Александр Михайлович Аристов – нынешний собственник ЧЭМК, пришел в незнакомую для себя отрасль, и у него хватило здравого смысла не учить свой коллектив, как варить металл. Он доверился специалистам, и завод сохранился, хорошо развивается. А вот в команду ЧТЗ пришли люди, которые стали активно заниматься не своим делом. К примеру, провозгласили: «Будем делать трактор для Америки».
Этот лозунг подхватили и городские СМИ – ну, наконец­то на заводе нашлись люди, которые всерьез поставили задачу завладеть североамериканским континентом. Хотя было ясно, что это чистая авантюра: западный рынок поделен, и чтобы там закрепиться, мало изготовить машину высочайшего уровня, нужно вложить огромные деньги в завоевание рынка.

Л.Г.: Тем не менее, насколько я знаю, география продаж продукции ЧТЗ давно выходит за рамки ближнего зарубежья.
В.П.: Да, но у нас совершенно иная расстановка приоритетов. В прошлом году 28% нашей продукции ушло на экспорт; половина этого в ближнее зарубежье, вторая – в Польшу, Чехию, Венгрию, Болгарию, Румынию, Ирак, Индию, Сирию, африканские страны, Монголию.
Такую нишу мы выбрали целенаправленно. Ведь техника ведущих западных производителей – Катерпиллер, Либхер, Комацу – очень дорогая. А наша в 3–4 раза дешевле зарубежной, поэтому, естест­венно, спрос есть. Например, в Польше выпускают аналогичные агрегаты: местный производитель в прошлом году у себя ни одного трактора не продал, а мы поставили туда 14 машин. Главное – точно представлять своего потребителя.

Л.Г.: Какие пути для выхода из кризиса предложили вы, когда возглавили предприятие?
В.П.: Конечно, гораздо проще было бы распродать имущество и рассчитаться с долгами. И сейчас на месте этого завода работал бы какой­нибудь рынок. Но я был уверен, что такой уникальный производственный комплекс, как ЧТЗ, можно и нужно сохранить. Причем, не по каким­то политическим мотивам, а из­за элементарной целесообразности: технология и производство до сих пор не устарели, а значит, должны заработать в полную силу. Первое, что мы решили,– загрузить мощности всем, что только можно изготавливать на этом оборудовании. Провели реструктуризацию и выделили ряд производств, где можно было образовать центры прибыли. Сейчас на территории завода работают более 130 юридических лиц, которые выпускают огромное количество различной продукции: от сантехники и спецодежды до пищевых добавок и игрушек. Нам удалось соединить возможности крупного производственного предприятия с инициативой и предприимчивостью малого и среднего бизнеса. Подобный симбиоз дал заводу второе дыхание. Так, в прошлом году ЧТЗ реализовал продукции на 4 млрд 800 млн рублей, а эти небольшие предприятия – на 1,5 млрд рублей.
Л.Г.: Значит, вам удалось не только сохранить основное производство, но и сделать рентабельным. Как вы этого достигли?
В.П.: Во­первых, мы поставили для себя совершенно четкую задачу: выпускать продукцию, которая будет востребована. Учитывая ситуацию в народном хозяйстве, решили делать трактора недорогими и универсальными. Для этого нужно было снизить издержки: прежде всего мы избавились от ненужных производственных площадей, а оставшиеся уплотнили, объединив часть технологических линий. Во­вторых, мы вернули себе производство целого ряда узлов: шестерней, гидрораспределителей, навесного оборудования – главным образом потому, что низкое качество этих изделий компрометировало нашу марку. И хотя это вроде бы противоречило тенденциям технического развития (обычно выпуск комплектующих принято отдавать на субподряд), нам удалось не только загрузить цехи и сохранить коллектив – мы изменили имидж предприятия. Ведь в советское время ЧТЗ выпускал трактора, на базе которых уже другие заводы собирали бульдозеры , погрузчики , трубоукладчики . Теперь нас воспринимают как производителя конеч­ного продукта – и наши конкуренты, и, главное, наши покупатели.
Кстати, сегодня нам опять выгоднее отказаться от выпуска некоторых комплектующих, потому что другие стали делать их лучше и дешевле. Надо двигаться вслед за рынком, постоянно повышая качество продукции. И перестраиваться, если сложившаяся схема себя исчерпала, иначе конкуренты тебя обязательно обгонят.
Л.Г.: Как вы решили проблему командо­образования, когда пришли на конкурсное производство? Столкнулись ли с каким­то непониманием, неприятием вашей политики?
В.П.: Вообще, на ЧТЗ сложился очень мощный и профессиональный коллектив управленцев. В советские годы завод работал в условиях товарного дефицита: техники такого класса не хватало, поэтому наша продукция пользовалась колоссальным спросом. Ходила история, что Председатель Совета Министров Советского Союза лично распределял наши тракторы. Естественно, работали очень напряженно, и в таких условиях выросли грамотные и самостоятельные руководители, которые знают производство, как говорится, «от и до». Приходя на завод, они начинали с простых специальностей и вырастали до руководителей высшего звена. Я, например, работал и наладчиком, и мастером, и конструктором, и начальником управления, а потом был заместителем директора. Практически все мое окружение – это люди, которые имеют сходную биографию. Поэтому особых проблем с формированием команды у меня не возникло.

Л.Г.: Вы стали руководителем в советское время, когда товарный дефицит позволял не думать о сбыте продукции; тогда же сложилась команда. Сейчас вы работаете в принципиально иных условиях – что позволяет вам действовать по­новому?
В.П.: Просто к людям нужно относиться с уважением. Им не только приказывать надо, их надо слушать. Многие руководители по­прежнему смотрят на сотрудников только как на рабочие руки, на «винтики». Но мировая практика давно опровергла жизнеспособность такого подхода. Я с интересными вещами столкнулся в США, когда мы были на заводе Дюпона. Там на входе висят два щита, на каждом – лозунги. Попросил перевести. Оказалось, на одном написано: «Оборудование – наше главное богатство, береги его», а на другом – «Поздравляем с днем рождения Адама Смита». Спрашиваю: «Кто такой Смит?». Выясняется, что простой рабочий. А плакаты равнозначные.
Мы пытаемся поддерживать такое же отношение к людям. Восстановили то хорошее, что было в советское время. Например, Доски почета, которые обновляем дважды в год. Казалось бы, что такого, ну повесят фотографию… Ничего подобного! Люди замечают, беспокоятся, что не отметили, начинают задумываться.
Я хочу, чтобы человек не чувствовал себя только наемным работником. У нас, например, традиция: каждый день рождения завода – 1 июня – день открытых дверей; можно привести близких, показать завод. И люди, между прочим, очень трепетно к этому относятся. Я иногда даже удивляюсь: вроде бы трудится человек в очень тяжелых условиях, скажем, в литейном или кузнечном производстве, тем не менее приводит своего ребенка и говорит: «Вот посмотри, здесь папа или мама работает».
Нечто похожее я встретил в Японии, в сборочном цехе завода Комацу: прямо у конвейера устроена выставка детских рисунков – где­то трактор нарисован, где­то человек с гаечным ключом… Дети рабочих приходят на экскурсии, а потом изображают то, что увидели.
Л.Г.: Вы считаете, такое отношение повлияет на инициативность работников?
В.П.: Мне кажется, прямой зависимости тут нет. Если человек изначально не способен проявлять инициативу, брать на себя ответственность, то заставлять его бесполезно. Приведу пример: мы с младшим братом воспитывались вместе, образование получили одинаковое – техникум, пришли на один и тот же завод... Но он поднялся до заместителя начальника цеха и понял: это не его. Вернулся в цех и до пенсии проработал простым электросварщиком. Человек он замечательный, но по складу характера не руководитель, не лидер.

Л.Г.: А какими качествами должен обладать лидер?
В.П.: Лидерство – это инициативность и умение организовать. А главное, лидер – это человек, который всегда ищет что­то новое, именно ищет. Если эта жажда нового в тебе есть, то ты постоянно что­то находишь. Например, одну организационную схему я «зацепил», когда мы обедали в ресторане с Кахой Бенукидзе…
К сожалению, большая часть инициатив в нашей команде идет от меня. И не потому, что другие на это не способны. Ведь система подготовки кадров в Советском Союзе была великолепной – у людей был стимул повышать квалификацию, таких постоянно продвигали вперед. Но, имея это колоссальное достоинство, советская система воспитывала винтик: задачу ставили вышестоящие органы. А нет задачи – сиди и жди своего часа. И люди привыкли так работать.
Я же примерно четверть своего времени провожу в поездках: посещаю семинары, совещания, выставки; смотрю на то ценное, что появляется, привожу литературу, впечатления, словом, ищу новые идеи. Для меня результат – это движение вперед.
Поэтому когда мои заместители разводят руками, говорят, что лучше остановиться, выждать, я отвечаю: «Остановка – это путь в никуда. Думайте, предлагайте, что делать. Это ваша работа». Работать надо всем, и не ради деланья, а ради результата, ради развития.

Л.Г.: Вы хотите сказать, что для выхода из кризиса люди – это один из основных ресурсов?
В.П.: Я считаю, это самый важный ресурс. В самом начале рыночных отношений, когда люди поняли, что нужно учиться управлять предприятием, какое­то время панацеей считались менеджмент и маркетинг: «вот сейчас мы их освоим, и все встанет на свои места». Но жизнь доказала, что простых решений не бывает. И говорить, что главное маркетинг, а кадры неважны – это наивно. Что касается менеджмента, то, конечно, знания, инициатива, организаторские способности руководителя имеют значение, ведь коллектив надо направлять. Но главный ресурс – это люди. И сочетание этих составляющих позволит преодолеть любой кризис. Вот это очевидно.

Опубликовано в журнале "City-гид", июнь - июль 2005 год, ООО "РА"

Логин
Пароль
Новости
20.05.22
 
20.05.22
 
11.05.22
 
 
На предыдущую страницу Наверх

 

Rambler'sTop100