h
О компании
Пресс-центр
Услуги
Продукция
Условия продаж
Снабжение
Подписки
Карта дилеров
Товары к реализации
Новые изделия
Ремонт и б/у техника
Голосование


Нет активных голосований.

Горячие позиции
 
пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ

ВАЛЕРИЙ ПЛАТОНОВ: «Результат — это движение вперед»

ЧТЗ Уралтрак / Новости / Публикации в СМИ / ВАЛЕРИЙ ПЛАТОНОВ: «Результат — это движение вперед»

Валерий Платонов, генеральный директор ООО «ЧТЗ-Уралтрак».Валерий Платонов, генеральный директор ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

  • Родился 25 ноября 1947 года в Челябинской области.
  • 1964 г. — Валерий Михайлович пришел работать на ЧТЗ. Трудился штамповщиком, наладчиком, мастером, инженером-конструктором, в то же время окончил машиностроительный техникум.
  • 1971 г. — окончил Челябинский политехнический институт без отрыва от производства.
  • 1973 г. — служба в рядах Вооруженных Сил СССР.
  • 1974 — 1984 гг. — на партийной работе.
  • 1979 г. — окончил аспирантуру высшей школы профдвижения им. Н. М. Шверника, кандидат экономических наук.
  • 1984 г. — назначен начальником планово-экономического управления ЧТЗ.
  • 1990 г. — назначен заместителем генерального директора ЧТЗ.
  • 1998 г. — назначен генеральным директором Челябинского тракторного завода.
  • Любит активный отдых (предпочитает кататься на снегоходе), путешествия, с удовольствием занимается огородом.
  • Валерий Михайлович женат, у него есть взрослая дочь.

— Вы стали генеральным директором ЧТЗ в 1998 году, как раз, когда на предприятии был жесткий кризис. Что, по Вашему, привело к этому?

— В первую очередь, это ситуация в стране. Нас, как и всех, коснулись экономические реформы, когда большинство хозяйственных связей разрушилось, а многие отрасли просто перестали существовать. В частности, мелиорация, для нужд которой мы поставляли половину выпускаемой техники. Общая стагнация, замораживание крупных строек привели к тому, что спрос на нашу продукцию и, соответственно, объемы производства катастрофически упали: предприятие, которое выпускало тридцать тысяч машин, стало производить всего три тысячи.
Субъективной же причиной стала некомпетентность прежней команды руководителей, которые в тот непростой момент не смогли найти адекватные решения по сохранению производства и не справились с ситуацией. Всего за три года заводские долги возросли настолько, что рассчитываться по своим обязательствам он уже не мог.

— В чем конкретно выражалась эта некомпетентность? Какие решения прежнего руководства, на Ваш взгляд, привели завод к кризису?

— Топ-менеджеры, которые пришли на предприятие, не представляли специфику отрасли. Один из них прежде работал в пищевой промышленности, другой — в НИИ и так далее… А профессионализм — это всегда следствие конкретной практики. Например, если меня, человека с опытом руководящей работы, назначить главным врачом больницы или директором театра, вряд ли я справлюсь, потому что это не мой профиль. Даже имея отличные менеджерские навыки, нельзя считать, что сможешь управлять любым процессом. Профессиональная компетентность здесь очень важна.
Для руководителя крупного предприятия очень важно разбираться в финансах: незнание экономики замедляет принятие решений. Руководитель должен уметь из всей совокупной информации выбрать то, что нужно предприятию сейчас, распределить силы и сориентировать людей на решение тех задач, которые, по его мнению, являются приоритетными для производства.

— Как Вам удалось вывести предприятие из кризиса, который возник несколько лет назад?

— Когда я вернулся на завод в марте 98 года, коллектив был в бессрочной забастовке, в цехах жгли костры, телефоны были отключены. У меня не было мешка денег, я просто обратился к людям: «Давайте потерпим и будем решать вопрос». Потом поехал в «Челябэнерго», сказал: «Ну нечем нам платить! Включите, пожалуйста, нам энергию, а через 2—3 месяца мы начнем рассчитываться!» Поехал в «Связьинформ» и попросил включить телефоны. Вот так и начинали. А чуда же не могло произойти: завод в долгах, как в шелках, люди доведены до крайности. Но денег у меня не было, чтобы просто ходить по цехам и раздавать их. Надо было просто начать работать. Конечно, стабилизация произошла не сразу, но примерно через полгода мы начали входить в колею. С тех пор подобных ситуаций не возникало.
Конечно, гораздо проще было бы распродать имущество и рассчитаться с долгами. И сейчас на месте этого завода работал бы какой-нибудь рынок. Но я был уверен, что такой уникальный производственный комплекс, как ЧТЗ, можно и нужно сохранить. Причем не по каким то политическим мотивам, а из-за элементарной целесообразности: технология и производство до сих пор не устарели, а значит, должны заработать в полную силу. Первое, что мы решили,– загрузить мощности всем, что только можно изготавливать на этом оборудовании. Провели реструктуризацию и выделили ряд производств, где можно было образовать центры прибыли. Сейчас на территории завода работают более 130 юридических лиц, которые выпускают огромное количество различной продукции: от сантехники и спецодежды до пищевых добавок и игрушек. Нам удалось соединить возможности крупного производственного предприятия с инициативой и предприимчивостью малого и среднего бизнеса. Подобный симбиоз дал заводу второе дыхание. Так, в прошлом году ЧТЗ реализовал продукции на 4 млрд. 800 млн. рублей, а эти небольшие предприятия — на 1,5 млрд. рублей.

— Какова география распространения продукции вашего предприятия?

— В прошлом году 28% нашей продукции ушло на экспорт; половина этого — в ближнее зарубежье, вторая — в Польшу, Чехию, Венгрию, Болгарию, Румынию, Ирак, Индию, Сирию, африканские страны, Монголию.
Такую нишу мы выбрали целенаправленно. Ведь техника ведущих западных производителей — «Катерпиллер», «Либхер», «Комацу» — очень дорогая. А наша в 3—4 раза дешевле зарубежной, поэтому, естественно, спрос есть. Например, в Польше выпускают аналогичные агрегаты: местный производитель в прошлом году у себя ни одного трактора не продал, а мы поставили туда 14 машин. Главное – точно представлять своего потребителя.

— Как вам удалось не только сохранить основное производство, но и сделать его рентабельным?

— Мы руководствовались принципом: выпускать надо продукцию, которая будет востребована. Решили делать недорогие и универсальные трактора. Снизили издержки: избавились от ненужных производственных площадей, а оставшиеся уплотнили, объединив часть технологических линий. Далее мы возобновили самостоятельное производство целого ряда узлов: шестерней, гидрораспределителей, навесного оборудования. Сделать это пришлось потому, что низкое качество этих изделий компрометировало нашу марку. И хотя это вроде бы противоречило тенденциям технического развития (обычно выпуск комплектующих принято отдавать на субподряд), нам удалось не только загрузить цехи и сохранить коллектив — мы изменили имидж предприятия. Ведь в советское время ЧТЗ выпускал трактора, на базе которых уже другие заводы собирали бульдозеры , погрузчики, трубоукладчики. Теперь нас воспринимают как производителя конечного продукта и наши конкуренты, и, главное, наши покупатели.
Однако сейчас мы опять думаем о том, чтобы отказаться от выпуска некоторых комплектующих, потому что другие производители стали делать их лучше и дешевле. Надо двигаться вслед за рынком, постоянно повышая качество продукции, иначе конкуренты тебя обязательно обгонят.

— Принято считать, что с приходом нового руководителя меняется и команда на предприятии. Как поступили Вы, когда встали у руля ЧТЗ?

— На ЧТЗ сложился очень мощный и профессиональный коллектив управленцев. В советские годы завод работал в условиях товарного дефицита: техники такого класса не хватало, поэтому наша продукция пользовалась колоссальным спросом. Ходила история, что Председатель Совета Министров Советского Союза лично распределял наши тракторы. Естественно, работали очень напряженно, и в таких условиях выросли грамотные и самостоятельные руководители, которые знают производство, как говорится, «от и до». Приходя на завод, они начинали с простых специальностей и вырастали до руководителей высшего звена. Я, например, работал и наладчиком, и мастером, и конструктором, и начальником управления, а потом был заместителем директора. Практически все мое окружение — это люди, которые имеют сходную биографию. Поэтому особых проблем с формированием команды у меня не возникло.
Сейчас на ЧТЗ средний возраст сотрудников — 46—47 лет. В последнее время стало больше молодежи. Но проблема с кадрами сейчас все таки ощущается из-за того, что в 90-е годы резко упал интерес к инженерным профессиям. Институты готовили юристов, экономистов, экскурсоводов… И только последние 2—3 года мы ощутили возросший интерес молодежи к инженерным знаниям. Конкурсы в вузах на эти профессии очень высокие. В прошлом году мы набрали группу целевого обучения (18 человек) — это студенты, которые изучают машины и тракторы в Южноуральском университете по направлению нашего завода. Мы финансируем их обучение, и по договору они после окончания учебы обязаны отработать на ЧТЗ не менее пяти лет. 90% этих студентов — дети наших работников. И это радует: складываются семейные династии.
К людям нужно относиться с уважением. Многие руководители по-прежнему смотрят на сотрудников только как на рабочие руки, на «винтики». Но мировая практика давно опровергла жизнеспособность такого подхода. Я с интересными вещами столкнулся в США, когда мы были на заводе Дюпона. Там на входе висят два щита, на каждом — лозунги. Попросил перевести. Оказалось, на одном написано: «Оборудование — наше главное богатство, береги его», а на другом – «Поздравляем с днем рождения Адама Смита». Спрашиваю: «Кто такой Смит?» Выясняется, что простой рабочий. А плакаты равнозначные.
Мы пытаемся поддерживать такое же отношение к людям. Восстановили то хорошее, что было в советское время. Например, доски почета, которые обновляем дважды в год. Казалось бы, что такого, ну повесят фотографию… Ничего подобного! Люди замечают, беспокоятся, что не отметили, начинают задумываться.

— Каков главный принцип, которым Вы руководствуетесь в работе с подчиненными?

— Принцип разумности. Конечно, нужна требовательность, но, доведенная до крайности, она может навредить. Внимание тоже нужно. Но если оно чрезмерное, то расслабляет. Еще один мой принцип в работе — это аккуратность и точность: например, все мои совещания начинаются точно в назначенное время.

— Как Вы считаете, какими качествами должен обладать настоящий лидер?

— Лидерство — это инициативность и умение организовать. А главное, лидер — это человек, который всегда ищет что-то новое, именно ищет. Если эта жажда нового в тебе есть, то ты постоянно что-то находишь. Например, одну организационную схему я «зацепил», когда мы обедали в ресторане с Кахой Бендукидзе…
К сожалению, большая часть инициатив в нашей команде идет от меня. Я примерно четверть своего времени провожу в поездках: посещаю семинары, совещания, выставки; смотрю на то ценное, что появляется, привожу литературу, впечатления, словом, ищу новые идеи. Для меня результат — это движение вперед.
Поэтому когда мои заместители разводят руками, говорят, что лучше остановиться, выждать, я отвечаю: «Остановка — это путь в никуда. Думайте, предлагайте, что делать. Это ваша работа». Работать надо всем, и не ради деланья, а ради результата, ради развития.

опубликовано в журнале «Спецтехника» №11 2005г. г.Екатеринбург
Логин
Пароль
Новости
20.05.22
 
20.05.22
 
11.05.22
 
 
На предыдущую страницу Наверх

 

Rambler'sTop100